Cuando definas métricas de resultados clave en tus OKR, deberías tener en cuenta estas 4 ideas básicas.
- Define y visualiza un propósito para la métrica: No sé porque, pero esto es algo que habitualmente no hacemos. Busca conectar las métricas con un “Para qué”. Si subes en la escala, conéctala con un “Para qué” del objetivo que quieres conseguir, pero si todavía quieres hacer que la métrica sea más potente, conéctala con tu Misión de empresa o tu Propósito. Hazla imbatible haciéndola visible a todo el mundo.
- Utiliza las métricas para mejorar: Utiliza las métricas para medir y saber si estás haciendo las cosas bien o mal. No establezcas métricas de vanidad solo para saber un nivel de facturación, por ejemplo, o cuanto has producido este mes. Este tipo de métricas son indicadores de rendimiento, y poco o nada nos ayudan en un proceso básico en la empresa, como es el de Aprender y Mejorar. Si medimos es con una “para qué” en mente. Buscamos saber el comportamiento de una variable para tomar mejores decisiones.
- Si estableces niveles y umbrales, mejor que sean imprecisos: Esta idea tiene que ver con intentar que el equipo abra la menta para innovar. Si establecemos un umbral basado en el resultado de un histórico, por ejemplo, y solo lo hacemos crecer un pequeño porcentaje, cuando la gente llegue a esa cifra se parará, sin embargo, si decimos a la gente que el umbral es el doble o triple del año pasado por poner un ejemplo, estamos dando margen para que la gente explore y establezca retos, además de provocar que salgan de la caja. Personalmente me gustan este tipo de métricas abiertas, pero también hemos de ser conscientes del equipo. Puede que establecer este tipo de umbrales sean más bien contraproducentes. Reflexiona con el equipo antes de establecer un nivel demasiado elevado.
- No conectes métricas a premios, bonos, recompensas o similares: Ten siempre presente esta idea. Conectar las métricas a recompensas, significa conseguir que la gente deje de mirar el aprendizaje y la mejora, y se centre solo en conseguir el bonus, destruyendo la posible motivación del resto de personas. Cuando esto sucede se pierde el sentido de la herramienta y adiós a las cosas buenas que podríamos tener en la organización.
Deming ya hablaba de ello (1986), Drucker (1974), Deci y Ryan, Daniel Pink y tantos otros. Como managers, somos lentos aplicando los cambios, ¿No?
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